精益化是体系建设的最大推力 —浅析如何打造公司制造版块体系建设的精益管理

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作者：王俊利
时间：2015-10-26 15:05:15 [收藏]

全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔·马瑞特告诉我们，差错发生在细节，成功取决于系统，面对全球经济下行，市场竞争激烈的局面，体系建设
关键词：精益化体系建设

全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔·马瑞特告诉我们，“差错发生在细节，成功取决于系统”，面对全球经济下行，市场竞争激烈的局面，体系建设已成为业内竞争基础，获取进入国际市场的“敲门砖”，如何打造公司制造版块体系建设，质量管理“精益化”是体系建设的最大推力，也是打造品牌的关键所在。
掌握精益精髓，通过PDCA抓落实
首先，我们需要了解“精益”管理的概念，“精益”管理是随着中国加入WTO组织后，一些日本、欧美和台湾企业进入中国后，国内企业在“精益”管理思想的指导下，以“标准化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套“精益”管理模式，目前已经逐步延伸到国内企业各项管理业务中，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念，通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使价值实现最大化等，是“精益”生产的泛化和衍生，是以“精益”生产为基础，围绕着“精益”生产而衍生出来的管理体系，“精”可以用“少”来衡量，在少投入、少消耗、少成本、少时间的基础上，保持产品的高质量；“益”可以用“经济效益”来衡量，在实现“精益”管理目标的基础上，围绕生产环节及其相关运营活动环节中，彻底消除浪费，是按要求“按时按质低耗的完成工作任务”的一个衡量指标。据公司十二五发展战略，在获取欧美标管理体系、“三合一”管理体系、ISO3834焊接管理体系的第三方认证资格证书的基础上，需要将质量管理“精益化”落实到质量管理体系中，打造中建钢构品牌。其次，我们还需要了解质量管理体系的概念，在GB/T19000标准中，质量管理体系的定义是“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通俗地讲就是“实现质量方针和质量目标所规定的一组相关的对过程的控制要求”，换一句更简单的话说，就是“防止过程失控的一组相关要求”，而质量“精益化”管理在体系运行中的作用，特别是制造板块中的作用，就是降低制造成本，为公司获取良好的效益或利润，通过PDCA循环，层层落实质量“精益”管理，推动质量管理体系的运行。
精益重在细节，通过“三抓三性”促运行
自2009年，公司首个制造厂在江苏成立，随后围绕东西南北中布局,相继成立了华中、华南、北方和西部四个制造厂，集设计、研发、制造、安装、检测五维一体，公司制造版块稳步推进，形成五大制造基地，不断发展的制造版块给体系的系统筹划和建设工作提出了更高要求，细节是精益管理的重要所在，而体系建设的重点则是关注细节，如何通过细节管理促进体系建设，首先我们必须从组织上加以保障，成立以公司总部、司属各职能部门二级机构为质量管理领导地位的组织保障体系，以各大区三级机构实施“精益”管理目标的管理组织架构，分解落实到各大区制造厂和项目，明确管理分工和岗位职责，确保资源，为“精益”管理目标的实现提供组织和资源保障。
其次是确定“精益”管理目标，公司与营销、设计、研发、技术、质量、安全、生产、海外等系统及华东、华中、华南、北方、西部大区，大区与其所属单位，各单位与全体在岗员工等均签订年度管理目标责任状，形成公司级、大区级、厂级、项目级、部门级、个人级等不同的管理目标值，层层分解，责任落实到人，目标值量化，可衡量，为绩效考核及激励奖罚提供依据。第三，通过层层分解的目标责任状要求，各单位积极贯彻落实，围绕目标的达成，大到公司级、小到班组级，需要持续不断的开展培训，从根本上树立全体员工以完成或超额完成目标值为导向的观念，充分调动管理团队中每位员工的积极性、能动性和创新性，改变员工的质量意识，转变观念，观念的转变是推进精益管理的最直接动力，只有统一认识，才能有效落实产品质量的“精益”管理，才能持续不断的推进体系运行，使公司提供的产品质量满足顾客需求，但现实中往往也存在困难，特别是在遇见业主提出的“抢”工期要求时，质量与产能往往不能相互作用，而是相互制约，因此，需要公司全体员工，特别是责任部门，持续不断的抓培训、抓宣贯、抓交底，通过“三抓”，潜移默化的影响到全员生产的“精益”质量管理意识，从而使“精益”管理的效益最大化；第四，需要提升策划的可操作性、可执行性、可检查性，通过对策划文件的“三性”评审，建立管理台帐，完善评价机制，形成策划文件的“标准化”，为后续的绩效考核提供依据，而公司目前的策划文件，因技术人员的年轻化，文件策划的“三性”仍需加强，因此，策划文件“标准化”模版，是保证文件“三性”的基础，按公司2.0版本制度规定，通过公司级宣贯，提高了各大区对公司2.0版本制度的理解和认识，提升了执行力；第五，定期开展监督检查，通过质量风暴、质量月、QC成果发布、焊接比武、“金质杯”知识竞赛等系列活动，促进制造版块质量精益管理的提升，同时还可以通过交叉检查，相互提升精益管理水平，在公司内部形成良性竞争局面；第六，持续开展统计分析，在质量“精益”管理中，可设定“坡口角度”为统计点，从“人、机、料”的消耗开展统计，如：**项目制造中的零件板开坡口，设定工艺文件坡口角度值为目标值，现场质量控制人员测得坡口角度为实际值，建立统计台帐，设定统计周期，应用科学的数理统计方法，对坡口角度实测值展开统计分析，与目标值比较，分析原因，采取措施，通过分析，有效的落实了质量“精益”管理工作，降低了坡口开设的制造成本。第七，每个工程项目竣工验收交付使用后，应开展总结提炼，对存在不足之处应查询原因，采取措施和办法，投入到下一个工程项目中，周而复始；第八，细节在质量管理过程中无处不在，通常都会发生因沟通不顺畅，导致工作目标不能及时完成，因此，注意跨部门，多领域的沟通协调关系，也是一项必不可少的工作，沟通时，明确沟通渠道和方法，确定主办和协办部门之间，梳理部门间的接口，减少沟通环节，是“精益”质量管理在体系运行中的关键所在。
“再远的路，一步步也能走完；再短的路不迈开双脚也无法到达”。打造质量“精益管理”氛围，传承公司“铁骨仁心”文化，通过第三方审核，持续改进，将质量细节管理变成一种习惯，将“精益”管理渗透到司属单位的每一个角落，落实到心中，手中、行动中，融入到习惯中，精益化是体系建设的最大推力。（王俊利）

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